对比于便利店的快速扩张，烟酒终端受整体大环境的加持，已经涌现出一批现代终端、智慧终端，以柳州、大连模式最为突出。但目前对于“烟酒便利终端”的概念尚未明确，仅在大连建设的“春天便利”中可循其径。

那么，未来三至五年内，便利终端是否有望成为继现代终端、智慧终端之后发展的新方向？未来可操作空间有多少？本文将就这几大方向进行发散性思考，旨在抛砖引玉，为终端建设提供更多可参考建议。

一问，烟酒便利终端是否能成为新的发展方向？

可以看到，当前阿里巴巴和京东等巨头，以“天猫小店”“京东便利店”等形式，大刀阔斧布局新零售，抢占传统销售资源。见微知著，对于烟草行业来说，卷烟市场消费需求拐点已经提前到来。反观烟酒现代终端、智慧终端的升级服务，主要表现为统一门店形象、搭建互联网支付平台、构建移动订货新平台、门店管理平台、消费者营销新平台、并持续发挥零售自律互助小组作用。应该说，对比过去传统门店经营有了很大的提高。然而，伴随新技术的不断普及与应用，现代终端、智慧终端的“硬件”优势终将趋于常态。如何找到烟酒终端的新价值所在，值得各大烟草企业未雨绸缪。

由于终端天然流量入口的特性，笔者认为，未来可能会形成“便利+X”的微型商业综合体模式，并呈现“千店千面”的特征。为什么这么说？仅从当前零售行业正在的经历变迁即可看出：中国消费人群与需求结构在加速分化，中产阶级群体日益庞大，消费者追求品质消费，同时愿为“便利”支付溢价；人口结构与健康意识变迁，老龄化社会凸显，“便利”意识逐步提升；千禧一代成为新的消费主力，二胎政策全面放开，加速年轻群体的生活节奏进一步变快。为适应这一变化，各类竞争对手各出奇招，不断提高消费者预期期望，外资便利店通过区域加盟与合作的方式，加速扩张；大卖场零售商进行业态拓展，进入或发力便利店行业；电商企业进入线下零售，重点也是拓展便利店业态。以上因素，皆可透露出便利店仿佛星星之火，大有燎原之势。

这里所说的“便利+X”，X可以代表任何业态，目前较有代表性的有生鲜、餐饮、咖啡及各种便民自助服务如洗鞋、干洗、彩票等，而烟酒作为快消品较为集中的代表，与人们的日常生活、社交习惯有着密不可分的关系，因此，从某种程度上来说，“便利+烟酒”，代表未来终端门店的软实力竞争，更突出体验优势和功能优势，不仅顺应了新零售格局变化，也顺应了卷烟消费习惯的变化。

二看，“便利终端”的可操作空间有多大？

在这一背景下，便利终端如若建设，应积极借鉴国内外便利店的成功经验，在模式构建上综合商品组合、业务延伸、数字化、供应链及业务拓展等方面发力，强化门店便利体验。值得思考的是，“便利终端”如何打造，相比现代终端与智慧终端，它的可提升空间在哪里？

在思考之前，不妨先来了解下日本7-11模式：在产品结构上，并非把“客户需要的东西”理解为“客户最想要的商品”。也就是说，即使没有客户本打算买的商品，只要有能替代的东西就不会有损客户的价值。因此，仔细观察会发现，7-11里越来越多商品用自营品牌代替民族品牌。其次，在配送方式上，采取少量多次配送，建立了共同配送的物流系统，将供应商、仓库和电子订货网络这一“资源”联系在一起，形成了一个“结构”。这个结构有效提高了交货和订货的准确度，并使库存的周转变得更加顺利。再次，通过“支援加盟店”稳定经营活动，7-11的店铺不是直营，而是由特许经营加盟店的店长经营。如果没有店长们的理解和支持，就无法充分利用POS和电子订货系统。这种贯彻提高人为操作的指导与支援，也正是驱动7-11优秀“结构”的重要因素。

回归烟酒终端，如何打造“便利属性”，在产品结构上，笔者认为各大烟草企业可以充分发挥终端优势，联合大企业共同开发“第三产品”，作为卷烟产品的附加价值进行展示。比如，印制中烟专属定制瓶装饮用水、润喉糖、湿纸巾、即实快餐、日用消费品等等，既增加了卷烟产品的边际利润，又丰富了门店经营范围，形成以烟酒为主导，以附加产品为特色的便利经营模式，简而言之，既区别于烟酒超市又独立于传统便利店。其次，在卷烟物流配送上，行业大力推进卷烟托盘联运，但在实际应用中，存在企业间托盘标准不统一、车辆运输装载率降低、托盘流转管理难度大等问题。因此，着力打造供应链物流生态圈和精益化物流体系，推动企业物流向行业物流、行业物流向供应链物流转变是提升门店便利需求的关键一环。在经营模式上，不仅仅针对烟草产品，而是放开积分体系。比如，消费者在门店的任一一笔消费皆可获得积分，并将积分作为货币用于兑换商品，通过用户数据反哺门店，赋能精细化经营。此外，还要持续加深服务便利，努力为顾客提供多层次的连带消费需求，例如速递、发传真、复印、代收公用事业费、代售邮票、代订车票和飞机票等等。

三想，工商零三方如何构建？

构建终端新业态，并非一日之功，需要行业工商零三方紧密衔接配合方可见效。具体到“便利终端”如何在当下新零售环境中脱颖而出，没有定论。笔者认为首先应捋清思路，想一想面临着哪些问题？

首先，零售效率、成本和体验是如何被总体而非个案样式提升的？即基础设施的改变并一定自然而然地优化这三个方面。举个例子，便利送货服务虽有利于提升个人消费者，但它带来的包装浪费、交通拥堵则可能增大而非减少门店或社会成本，这些成本最终需要消费者“转移支付”。

其次，如果说零售内外的效率、成本和体验因由基础设施改变得到优化，那么零售价值链条构成也必然发生变化，以往零售链条中的成本、收入、利润结构会发生重大变化，举个例子，将数据作为一种要素来实现第四次零售革命，那么数据要素的成本在以往零售价值链之下近乎不存在，是新增成本。与此类似，以往零售也不存在投递到户到人的配送成本，相关服务提供商也不存在。移动支付、数字营销、商品保险等等都存在类似情形。因此，新的价值链如何形成？仍值得思考。

再有，价值链条发生巨变，那么显而易见的，零售行业与市场的参与主体也必然发生巨变，新的物种、服务商和第三第四方涌现，且这些主体之间关系不再是简单的成本累计、效率递减的价值传递，他们之间利益关系同样被重塑。举个例子，运营代理服务商出现就改变了既往品牌商-制造商-分销商-零售商的很多利益关系逻辑。

也许，在未来，“烟酒+便利”模式，不仅可以催生烟草行业“新生态”，甚至能够服务于城市社区信息的连接，使之更加智能化、智慧化，这是传统烟酒店无法实现的，也将有力地推动消费升级，创造出全新的消费行为模式。但不可否认的是，行业目前面临的问题依然很多，只有工商零携手共进，便利终端才有可能青出于蓝胜于蓝，撬动终端门店下一个春天的到来。

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