当前位置： 托盘 >> 托盘资源 >> 经济学系列故事1沃尔玛的发家奥秘
年10月24日，美国华尔街股市突然暴跌，甚至价格下跌之快连股票行情自动显示器都跟不上。又过了五天，10月29日，纽约证券交易所里的所有人都陷入了抛售股票的漩涡之中，成千上万的美国人眼睁睁看着他们一生的积蓄在几天之内就烟消云散。10月29日这天正值星期二，后来被称为“黑色星期二”，这标志着“大萧条时代”正式拉开帷幕。这次经济危机是现代社会持续时间最长的经济危机，导致了长期的大规模失业，由于大饥荒和普遍营养不良，大量人口非正常死亡，据最保守估计，至少有万人在经济萧条中失去生命，约占当时美国人口的7%。另外，据年9月的《财富》杂志估计，美国有万成年男女和儿童没有任何收入，此数接近人口总数的28%，而且这还不包括万户农村人口。
大萧条时代急于找工作的人爆发经济危机的第一年，有一个名字叫做山姆·沃尔顿的少年刚好11岁，这本是“花”一般的年纪。这个山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金菲舍镇，这个俄克拉何马州是美国最穷的州，山姆·沃尔顿也是家境贫寒，谁也没想到这个穷小子后来有天大的成就。也许是“穷人的孩子早当家”，7岁时的山姆·沃尔顿就出来摆报摊，补贴家用。后来，“大萧条时代”使山姆·沃尔顿一家的生活异常艰难，但山姆·沃尔顿毕竟有点摆地摊、卖廉价货的收入，他可以进入密苏里大学攻读经济学学士学位。经济危机间接导致了第二次世界大战的爆发，山姆报名参军，在美国陆军情报部门服役。
大萧条时期的穷人二战后，山姆回到故乡和妻子海伦租了几间房子开了一家夫妻小店，专卖5—10美分的商品。年，山姆夫妇以投资额两倍的价钱卖掉了小店，迁居到阿肯色州的本顿维尔，并在那里开办了一家新店，新店属于本·富兰克林连锁店的加盟店。经营到年，山姆名下已经有15家百货店，当年，山姆和他的弟弟詹姆斯终于在阿肯色州的罗杰斯城开设了第一家完全属于他们自己的商店——沃尔玛。仅过了2年，沃尔玛已经拥有5家连锁店，年增至18家店，此后沃尔玛不断壮大，短短几年内就超过了零售巨头凯马特公司和西尔斯公司，自己成为零售巨头。年，山姆·沃尔顿成为美国首富，沃尔顿家族也成为世界上最富有的家族，后来，山姆·沃尔顿出版了一本传记《富甲美国》，这是一本真正的成功学，值得静下心来读一读。
山姆·沃尔顿的传记《富甲美国》千万不要认为沃尔玛超市的成功很容易，很多人开了一家小杂货店，做了十几二十几年后，还是一家不起眼的夫妻小店，赚不到几个钱，甚至亏损倒闭了。那么，沃尔玛超市的发家秘诀在哪里？因为山姆·沃尔顿在大学学的是经济学，所以对“需求”有着透彻的了解。
人们要在地球上活下来，总是需要消耗一定的物资，最起码需要一些如衣、食等最基本的物资。举个例子，年夏天，德国已经在积极做着二战前的最后准备，打仗需要大量的物资，所以德国囤积了大量物资准备供应战争，而对民生物资实行配给制度。这个配给的物资基本上可以看成是维持人们基本生活的最低需求了：柏林市民每人每周的配给量是面包克、肉克、人造黄油克、糖克、人造果酱克、豆子克、人造咖啡63克、奶制品、脂肪和油克、牛奶1.4升（只有孕妇和儿童可以购买全脂牛奶）。日耳曼人的饮食以肉类为主，每周只有克的肉，做熟以后只有薄薄的三四片，可见少得可怜，但这至少能保证还算健康的活着。如果你是一名苏联战俘就不行了，每天只能得到一百五十至二百克面包，以及只有草、烂土豆、树叶和其他乱七八糟残渣的汤，这点物资不足以补充苏联战俘所从事的体力劳动的消耗量，所以苏联战俘大多数因体力不支死去。
二战时期的军用食物罐头一个人要活下来，就需要消耗一定数量的物资，这就形成了需求，但这并不是经济学上的需求。在自由市场的条件下，没人给你配给物资，你只能自己拿钱去买，所以你必须有钱才行，也就是说你必须具备购买的能力。经济学家茅于轼说过，“市场经济只照顾经济需求而不照顾生理需求。”经济学上所说的需求，是指不仅有购买的欲望，还要有购买的能力，两者必须同时具备才行。但是，放到现实中来，就算人们有购买的欲望和能力，也不一定非要到沃尔玛去买，因为他们还可以选择到其他商场购买。那么，怎样才能抓住消费者呢？这就需要了解一下影响需求的因素。
中国最有影响力的经济学家茅于轼在众多影响需求的因素中，最重要的因素是物资的价格。只要价格比较低，就会有更多的人买得起，自然就会增加社会上的总需求量。有时，还不仅仅是买得起的问题，例如，假如顾客需要买一瓶饮料，从沃尔玛买是3元钱，从别的地方买是3.5元，大多数人当然会选择在沃尔玛买，这并不是因为大多数顾客出不起额外的那5毛钱，而是因为同样的东西，有便宜的为什么还要多出钱。价格，还会影响到顾客的心理体验，这也是影响需求量的主要原因。
出身贫寒的山姆·沃尔顿深刻的理解这一点，他一边经营自己的事业，一边积极学习各种零售知识，并提出了所谓的“女裤理论”：女裤的进价0.8美元，市场上的售价1.2美元，现在如果把女裤的售价降价到1美元，一条女裤的利润就从0.4美元降为0.2美元，也就少赚了一半的钱。然而，这个低价格却能卖出3倍数量的女裤，所以，总体上说其实是多挣了钱。沃尔玛的营销策略就是在不降低商品品质的前提下的“薄利多销”，这个“女裤理论”其实就是经济学上的需求定律。需求定律是指在其他条件不变的情况下，商品的需求量与价格之间成反方向变动关系，即价格上涨，需求量减少；价格下降，需求量增加。
山姆和他的沃尔玛帝国所以，沃尔玛的一切资源都是为低价服务的，各种方法被创新出来支持这一战略。开始时，山姆·沃尔顿绕过批发商直接向厂家进货，这样就拿到了比竞争对手更低的价格。沃尔玛做大以后，建立起了全球规模化采购系统，这个系统可以在全球范围内大批量采购货物，保证了进货的足够低价。沃尔玛历来不喜欢资深的基层员工，而是喜欢新员工，因为这样可以把人力成本压得比较低。新员工也乐得到沃尔玛工作一段时间，积累了工作经验后跳槽到其他企业工作以获得高工资。门店的选址也是沃尔玛节省成本的一个组成部分，与家乐福超市不同，沃尔玛从来不在市区建店，而是选择在廉价的郊区布置经营门店，因为地价便宜，这样又省下来一大笔钱。也许你会遇到一些离市区不远的沃尔玛门店，这并不是因为沃尔玛改变了选址的策略，而是因为城市化的进程使原来的郊区转变为市区，或是接手了其他超市（如收购了好又多超市）。
习惯于郊区建店的沃尔玛年，管理学大师彼得·德鲁克在《财富》杂志上发表了题为《经济的黑暗大陆》的文章，将物流领域比作“一块未开垦的处女地”，山姆·沃尔顿深以为是，开始在物流领域想办法压缩成本。沃尔玛是最早通过“配送中心”将门店物流集中管理的零售商，即由配送中心送货，而供应商负责把货物运送到指定的配送中心（这个过程被称为“入站物流”），沃尔玛自己的运输团队将配送中心的货物分发到零售门店（这被称为“出站物流”），这种模式被称为“集中配送模式”，也叫“轴辐配送模式”。沃尔玛80%的货物，都是由配送中心集中发货的，而主要竞争对手凯马特，这一比例仅为50%（另一半由供应商直接配送）。经验表明，与供应商直供的物流体系相比，集中配送模式能更好地发挥规模效应，并通过信息化降低物流成本，缩短存货周期和加强货品控制。而且，沃尔玛所有的物流设施的尺寸都是标准化的，货架、托盘等，样样如此。结果，沃尔玛的物流成本仅为销售额的1%——1.5%。其主要竞争对手凯马特则一度高达8%——9%，西尔斯百货也达到5%。
沃尔玛的配送中心当前，沃尔玛有家门店分布于全球15个国家，平均每32个门店拥有一个配送中心，每个配送中心可支撑15亿美元的销售额。配送中心的面积一般在10万平米左右，标准辐射半径约公里。沃尔玛的“配送中心”面积并不大，但是它的“柔性存货管理”非常到位，进入配送中心的货物通常可以在一到两天内运出，结果每一万平米的配送中心面积可支持10亿元人民币的销售额，在中国，即使是最高效的零售企业，一万平米的配送中心面积也能支持7亿元销售额，节约物流成本是沃尔玛天天低价的保障。沃尔玛一直被很多专业人士称为“伪装成零售企业的物流企业”，美国卡特丽娜飓风灾害时，沃尔玛是第一批将救灾物资运送到灾区的机构，比美国政府的救援队伍还快。
供应链中的优势地位是沃尔玛成功的保证沃尔玛还会利用在供应链中的优势地位对供应商进行严格筛选，例如，货架上的生鲜类商品是不过夜的。凡是过夜的生鲜商品都会被丢弃掉，而这种损耗全部由供应商承担。这样对供应商虽然是一种压榨，但消费者确实得到了实惠，因为商品既便宜，品质还好，销售自然会比较好。
沃尔玛用事实告诉我们理解需求定律有多么重要，所有的战术操作都是建立在这个战略基点之上的。那么，需求只受价格因素影响吗？当然不是，还有其他因素，而且这个其他因素还非常重要，并且成就了很多明星，这个我们下次再说。
